5 Generationer - af digital modenhed

De 5 generationer er baseret på Pernille Kræmmergaards forskning i de seneste mere end 20 år og vores praktiske erfaringer fra virksomheder og organisationer. Rammeværket har udviklet sig fra oprindeligt at indeholde 2 Generationer. I takt med den digitale og teknologiske udvikling, kom Generation 3 til i slutningen af 00’erne, den 4. Generation i 2016 og Generation 5 i 2019. Og der kommer helt sikkert flere generationer til, og konturerne af Generation 6 er så småt begyndt at tegne sig, men den teknologi som for alvor forventes at ville tegne Generation 6 er endnu ikke så moden at vi finder det relevant at bygge den til – jf. at vi beskæftiger os med teknologier som er modne til for alvor at bringes i anvendelse i praksis.  

Figuren nedenfor viser De 5 Generationer. På nederste trappetrin, som er Generation 1, handler det mest om at sætte strøm til arbejdsgange og processer. På det foreløbig øverste trappetrin, Generation 5, kan organisationen og virksomheden med største selvfølgelighed bruge de digitale muligheder til at blive bedre til at levere services og produkter til kunder og borgere og helst før, de selv ved, hvad de mangler, og som en drivkraft for bæredygtig vækst og udvikling. 

Generationerne er i figuren ovenfor afbilledet som en trappe, fordi det dels er svært at hoppe over trin, og en organisation vil typisk være på flere trin, hvis ikke alle, samtidigt. En organisation, som har taget turen hele vejen til Generation 5 og har de organisatoriske evner, som dette foreløbig øverste trin kræver – og det har de færreste – vil stadig have brug for de evner og en del af den tænkning og ledelsespraksis, der ligger i Generation 1 og 2 og 3 og 4. Men det digitale mindset vil være anderledes.

 

I det følgende vil hver af generationerne kort blive opridset, så du får en forståelse af de 5 generationers særkende og forskelligheder, og hvordan anvendelsen af digitale teknologier, IT og data spiller sammen med strategi, organisation og lederskab og ikke kan ses uafhængigt af hinanden.  

Generation 1 stilles spørgsmålet; Hvordan får vi understøttet vores eksisterende praksis med digitale løsninger og automatiseret simple manuelle opgaver? Det handler om besparelser og især om at lade kunder og borgere betjene sig selv. Formularer og information rykker online. Det er ofte den enkelte afdeling, eller silo, der træffer lokale beslutninger om, hvilke systemer og teknologier den og dens medarbejdere og kunder skal benytte, ligesom simple, manuelle processer nu automatiseres. I Generationer 1 bliver vi bevidste om digitale kanaler: Hjemmesider, selvbetjening, apps og hvilke kanaler vi skal være på og især hvorfor. Vi bliver også gode til at se muligheder for at spare ressourcer, når det giver mening, for eksempel at automatisere enkle arbejdsgange. Og vi lærer at stille præcise krav til løsninger, når vi præcist ved, hvad vi gerne vil have, for eksempel en simpel automatiseringsrobot, eller en ny hjemmeside. 

Generation 2 stilles spørgsmålet; Hvordan gør vi det, vi allerede gør, bedre – hvordan får vi implementeret nye standardiserede processer og systemer? Det er ikke længere nok at sætte strøm til kundevendte aktiviteter. Nu skal der fokus på de interne processer og på sammenhængene mellem de kunde- og borgerrettede digitale løsninger (front-end) og de interne systemer (back-end). Interne processer skal standardiseres og integreres og der skal effektiviseres. IT-systemerne skal kunne tale sammen, og de skræddersyede lokale systemer fra Generation 1 bliver erstattet af standardiserede systemer. De stigende krav til standardiseringer betyder, at processer og arbejdsgange i højere grad må tilpasses systemerne frem for omvendt. I Generationer 2 bliver vi derfor bevidste om at sikre organisatorisk implementering af nye teknologier. Den interne governance og styring af både enkelte projekter og hele porteføljen kommer også i fokus, som en måde hvorpå vi kan sikre standardisering og realisering af økonomiske gevinster. 

I de første generationer handler teknologi og strategi om at automatisere og effektivisere indadtil og udadtil og med besparelser som en væsentlig del af drivkraften. Det digitale bliver ikke set som noget, der rækker ud over det rent teknologiske, og strategien i forhold til teknologierne er først og fremmest at høste ressourcefordelene af at sætte strøm til den eksisterende praksis. Der er ikke tale om at bruge teknologierne som drivkraft for virksomhedens udvikling af nye produkter og services. 

Generation 3 stilles spørgsmålet; Hvordan sikrer vi, at det vi tilbyder kunderne, er det rigtige – hvordan får vi forbedret vores services og produkter eller leveret dem på nye måder? Teknologi integreres nu i produkter og services, så kundernes tilfredshed kan forbedres og markedsandele fastholdes. Fokus på de interne processer i Generation 2 erstattes af et fokus på kunder og borgere, og hvordan vi kan anvende digitale muligheder og teknologi til at løse de problemer de oplever. Det kræver tættere samarbejde med både kunder og teknologileverandører og nye udviklingsmetoder hvor der eksperimenteres og innoveres. Samtidigt udnyttes teknologierne fortsat til at målrettet at optimere og udnytte muligheder for besparelser. I Generation 3 bliver vi bevidste om at digitale muligheder og teknologi bliver drivkraft for udvikling og ikke bare noget der inviteres ind, når beslutningerne er truffet. Vi bliver også gode til åben innovation i erkendelse af, at det ikke er alle kloge hoveder, der er ansat i organisationen. Og vi bliver optaget af agilitet, læring og brugeroplevelser.

Generation 4 stilles spørgsmålet; Hvordan kan vi sammen med andre tilbyde slutkunden sammenhængende services og produkter og udvikle nye forretningsmodeller? Her nøjes vi ikke med at spørge, hvordan teknologien kan bruges til at give kunderne nye services og produkter eller levere dem på nye måder, vi begynder også at se, at nyere teknologier rummer mulighed for at ændre forretningsmodellen. Udgangspunktet bliver en stræben efter at opfylde kundens grundlæggende behov på sammenhængende måder for at sikre en konkurrencemæssig fordelagtig position. Ofte vil en forudsætning være nye organiseringsformer med eksterne partnere i økosystemer. I Generation 4 bliver vi gode til at fokusere på det vi skal være særlige gode til, til at tilbyde kunderne services og produkter, der indfrier deres grundlæggende behov, og udfordre os selv på om gamle antagelser og forretningsmodeller stadig holder. Men endnu vigtigere får vi blik for vigtigheden af data, og af at arbejde systematiske med metadata, dataprincipper, dataadgang osv. Og vi bliver bevidste om, at samarbejdet i økosystemer stiller krav til virksomhedens digitale arkitektur og mulighederne for ekstern integration og datadeling.  

Generation 5 stilles spørgsmålet; Hvordan kan vi tilbyde kunden personaliserede services, skabe attraktive arbejdsmiljøer og bidrage til ”en bedre verden”? Arbejdet med data i Generation 4 udvides nu, så vi ved hjælp af avancerede præskriptive og prædiktive analyser og kunstig intelligens kan målrette services til den enkelte kunde. Det er et afgørende brud med standardprodukter og -services, og i forhold til Generation 4 kan de relevante services nu også tilbydes proaktivt før kunden selv efterspørger dem. Det stiller store krav til transparens og gennemskuelighed. Dataetikken skal tages alvorligt, og kunderne skal have indsigt i, hvad deres data bruges til på en let forståelig måde. For medarbejderne betyder Generation 5 nye måder at arbejde, lære, prioritere og træffe beslutninger på og en sikring af et attraktivt arbejdsmiljø, hvor de har bedre mulighed for at bruge deres kernefaglighed, som også udfordres og forandres. Samtidigt skal virksomheden navigere i en række nye bundlinjer. Den økonomiske er ikke længere den eneste. Alle organisationer og virksomheder forventes at gøre en positiv forskel for samfundet i bredere forstand. FN’s verdensmål om bæredygtighed rykker ind i strategien og er noget, som virksomheden bliver målt på og som anvendelse af digitale teknologier ses som en væsentlig, hvis ikke alt afgørende, bidragsgiver til.  

Man kan sige, at de to første trappetrin viser en digitalisering. Først fra Generation 3 begynder vi at se de første spadestik til en egentlig digital omstilling – en transformation af virksomheden og dens værdiskabelse – hvilket bliver endnu mere udpræget i Generation 4 og 5. Det er også her, at kompleksiteten for alvor stiger. Nu bliver teknologierne i stigende grad brugt til at drive virksomhedens strategi og udvikling. Anvendelsen af teknologier bliver et spørgsmål om, hvordan man forbedrer og forandrer til fordel for kunder og borgere. Det har indflydelse på organiseringen af virksomheden og relationen til andre.  

Samlet set, er det vores erfaring, at springet fra Generation 2 til Generation 3 er det sværeste. Og det hænger måske netop sammen med, at mange ledere har svært ved at overskue, hvad dette spring betyder strategisk, teknologisk, organisatorisk og for udøvelse af lederskabet i virksomheden. Det er også relevant i Generation 1 og 2, men fra Generation 3 og op er det nødvendigt at integrere de digitale muligheder og teknologvirksomhedens strategiske arbejde, og se dem som drivkræfter for nyt, snarere end en automatisering af det bestående. Det stiller andre krav, og kræver transformation og nye strategier, nye organiseringsformer, nye platforme, nye bundlinjer, ny anvendelse af data, etc.   

Hver af generationerne repræsenterer som nævnt tidligere en selvstændigt ledelsespraksis og digitalt mindset og hver af dem stiller forskellige krav til ledelsesopgaven. Samtidig ”ser” hver af generationerne forskelligt på en lang række områder, herunder især 

  1. Strategisk formål med teknologier  
  1. Digital ambition og organisatoriske forandring  
  1. Værdirealisering med teknologi  
  1. Data og Analytics  
  1. Teknologi organisering og samarbejde  
  1. Digital arkitektur og Governance  

Og der er helt sikket flere, men disse er de helt centraleDet er disse 6 områder som vores kortlægningstest spørger ind til – hvor er I i dag og hvor ønsker i at være om 5 år – se mere her.  

I hver af generationerne har topledere, ledere og medarbejdere naturligt også forskellige opmærksomhedspunkter og hver generation stiller krav til mindsettet og kompetencer og færdigheder  

Hvis du gerne vil opbygge et dybere kendskab til generationerne, anbefaler vi at du læser bogen:  De 5 Generationer af digital modenhed” Du kan lære mere om bogen her.