Digitaliseringschefens storhed og fald, med succes

Marts 2020

”From dazzling to departed - why Chief Digital Officers are doomed to fail” (CDOs eller på dansk Digitaliseringschef) er overskriften på en nylig publiceret artikel på World Economic Forums hjemmeside, af Michael Wade, Professor i Innovation og Strategy, IMD Business School. Overskriften fangede øjeblikkelig min interesse. Det gjorde den af tre grunde. For det første kender jeg mange af slagsen, som udfylder en central rolle i deres virksomheders digital omstilling, for det andet fordi jeg møder mange, som overvejer at oprette en sådan chef-stilling, og for det tredje fordi jeg er delvist er enig med ham.

Jeg vil bruge denne måneds klumme på dels at præsentere jer for Michael Wades forskning og diskutere, hvorfor jeg mener at Michael Wade delvis har ret, men også uret. Jeg er enig i at en CDO på et tidspunkt bliver ”departed”, men mener, der er brug for et mere nuanceret syn herpå, end det Michael Wade giver udtryk for. I mange år har jeg argumenteret for, at Digitaliseringschefen er en overgangsfigur, der på et tidspunkt ikke længere er brug for. Og det uanset om de er succesfulde eller ikke succesfulde i deres rolle.

Ifølge Michael Wades viser hans forskning blandt andet at den gennemsnitlige ansættelse for en CDO er 31 måneder - den korteste af alle C-suite roller. Yderligere at mere end tre fjerdedele af dem, der har været CDO, forlader virksomheden efter deres ansættelse som CDO. Og endeligt argumenterer han for, at det tyder på at mange af de virksomheder, som har oprettet en CDO-stilling, er mislykkes med det.  

Hvorfor viser Michael Wades forskning at de er ”doomed to fail”? Et spørgsmål som jeg selvfølgelig var nysgerrig på at dykke ned i – har han ret i når han siger at ”de fejlede”? Og bliver de ”departet” fordi de har fejlet, eller er det mere et spørgsmål som, at de bliver ”departet” fordi de har udspillet deres rolle ved i virkeligheden at være succesfulde? En CDO kan efter min vurdering være succesfuld af flere grunde:

  1. de har fået etableret de rette rammer og strukturer for digitaliseringen og den transformative dagsorden i organisationen
  2. de er lykkedes med at udvikle organisationens evner og skabt digitale mindset hos såvel ledere som medarbejdere, så den og de selv er i stand til at videreføre og varetage transformationen
  3. de har hævet den digitale modenhed både forretningsmæssigt, organisatorisk og fagligt, og er nået de øverste generationer af digital modenhed

Jeg har selv igennem mange år arbejdet sammen med en del CDOs, og har mødt mange kompetente, meget motiverede og erfarne ledere med en god blanding af viden og kompetencer, og som også har været i stand til at ansætte og uddanne nogle meget dygtige interne digitaliseringskonsulenter og fået flyttet hele organisationen. Og som har gjort en markant forskel for den digitale modenhed i deres virksomheder.  

Men jeg har også hørt om, og også mødt, CDOs som enten ikke har kunnet skabe momentum om den digitale dagsorden i organisationen, eller som mest af alt, af andre i organisationen, har været anset som lidt af en fantast dekoblet den eksisterende virkelighed. Eller andre igen, som måske nok har stået i spidsen for udviklingen af nogle lækre digitale løsninger, men som senere har vist sig umulige at integrere i og med virksomhedens eksisterende systemer, IT-arkitektur og/eller data-formater. Eller andre igen, som har udviklet lækre enkeltstående digitale løsninger eller forretningsmodeller, men ikke har formået at få resten af organisationen med – den har bare fortsat som ”den plejer”, og så hjælper det jo ikke meget på den samlede digitale modenhed.

Disse typer har jeg personligt kun samarbejdet med i begrænset omfang. Og når jeg har mødt nogle af ”denne slags” har de overfor mig givet udtryk for, mere eller mindre eksplicit, at de selv har alle svarene om den digital transformative dagsorden, eller at resten af organisationen ikke forstår dem og ikke giver dem det rette momentum, eller at de ser opgaven som CDO som et ”one-man-show” og det gerne udenom IT-afdelingen, som de opfatter som bagstræberiske, besværlige eller ”ikke med på alt det nye”. Måske en fordom fra min side – men hvis mine oplevelser er rigtige, så er jeg enig med Michael Wade.

Men hvad er det Michael Wade har set i sin forskning, som adskiller sig fra de dygtige digitaliseringschefer som jeg har mødt i min, og som jeg måske har overset? Han taler om fem faser for CDOs (se tabel nedenfor) som de gennemgår inden de bliver departed som mislykkede. Er det de CDOs som jeg kun har mødt få af eller har hørt om, han beskriver her? Det tror jeg det er. Men hvad med alle de dygtige og succesfulde CDOs jeg har mødt; hvilke faser har de efter min vurdering gennemløbet? Det vil jeg også give mit bud på i nedenstående tabel. Så her mit bud på fem faser for den succesfulde digitaliseringschef, som godt nok på et tidspunkt bliver overflødig i den oprindelige rolle, ikke som mislykket men som lykket 😊

Wades fem faser for den mislykkede ”departed” CDO

Mit bud på fem faser for den succesfulde ”departed” CDO

Fase 1

The Chief Digital Officer

”Høje forventninger”

Det hele starter med oprettelsen af stillingen, hvor mere end 70% hentes ind ude fra. De kommer typisk ind i organisationen med stor spænding og optimisme. De placeres ofte højt i organisationen med reference direkte til direktøren. De får det omfattende ansvar for at lede digitaliseringen og den digitale omstilling i organisationen.

 

 

 

Digitaliseringschef stillingen oprettes

”Dagsordensættende og synlighed”

Det er en ny rolle, som ofte etableres, fordi den øverste ledelse ønsker at forstå, hvad der foregår i branchen, i omgivelserne og/eller af digitalisering i virksomheden selv, og hvad det betyder for organisationen. Der kan fint foregå en del digitale ting i organisationen, men der er ingen samlet retning eller strategi i virksomheden til at håndtere det digitale. Det skal på dagsordenen, og der skal sættes en retning og skabes synlighed om digitaliseringen. Stillingen kan besættes af en person udefra eller også en fra organisationen, og vedkommende får ofte reference til den øverste ledelse. Her har jeg mødt flere som har udnævnt den eksisterende IT-chef til at varetage CDO også.

Fase 2

The Chief Dazzling Officer

”Skaber en masse buzz om den digitale transformation”

Ganske hurtigt forvandler CDO´en sig til en til Chief Dazzling Officer. De bliver et fast punkt på alle møder og ved andre events, hvor de laver præsentationer om digital disruption og eksponentiel vækst, og de viser typisk eksempler på, hvordan de store internationale tech giganter har omgjort industri efter industri, og siger efterfølgende med stor alvor "vi bliver næste.” I tillæg til de interne arrangementer inviteres CDO ofte til større industrikonferencer, til at deltage i paneldebatter, og bliver rigtig gode til regelmæssigt at kommunikere med journalister.

 

 

 

 

 

Digitaliseringschefen bliver koordinator  

”Vi skal have nogle strukturer for arbejdet på plads”

Opgaven for digitaliseringschefen bliver at sikre fremdrift i allerede igangværende digitale projekter i organisationen, at prioritere og sætte nye og ”de rigtige” projekter i gang. Der udarbejdes ofte en digitaliseringsstrategi for hele virksomheden. Digitaliseringschefen opgave bliver at samle de ofte de-koblede aktiviteter og funktioner, og at etablere tværorganisatoriske foraer samt koordinere mellem tværgående aktiviteter – digitaliseringen på dette stadie efterlader ikke meget plads til silo-tænkning. Samtidig etableres der ofte en digital styregruppe, bestående af højt placerede ledere fra forskellige områder af organisationen og en projektportefølje-praksis. Det bliver også en opgave at stille digitaliseringskonsulenter til rådighed for at resten af organisationen, som kan indgå i lokale projekter. Digitaliseringschefen er opmærksom på at han eller hun påvirker mange i organisationen og at samarbejde med mange dele af, og interessentgrupper i, virksomheden, f.eks.  IT, produktudvikling, HR, marketing eller salg, er vigtigt og føler sig ansvarlig at forbinde hele virksomheden, da den "den digitale transformation” ikke kan finde sted i et enkelt hjørne af virksomheden”.

Fase 3

The Chief Disconnected Officer

“Efter eufori, begynder spændingen at aftage og virkeligheden sætter ind”

Chief Dazzling Officer skifter langsomt til Chief Disconnected Officer. Omfanget af digital transformation bliver gradvis mere og mere klart for alle. Bestræbelserne på at organisere og konsolidere digitale projekter fortolkes af de ansvarlige teams som indblanding. Forretningsområder, der oprindeligt signalerede støtte begynder at trække sig tilbage. Chief Disconnected Officer begynder at mærke at opkald ikke besvares så hurtigt mere, at møder bliver aflyst eller ombooket, for til sidst helt at blive annulleret. Invitationer til eksterne arrangementer strømmer stadig ind, mens invitationer til interne møder begynder at tynde ud.

 

Digitaliseringschefen som evangelist

“Nu skal ledere og medarbejdere involveres og deres mindset udvikles”

Nu er der skabt tværorganisatoriske strukturer og den digitale dagsorden skal tættere på fagligheden.  

Nu bliver opgaven at inspirere ledere og medarbejdere til at blive entusiastiske og kompetente til selv at kunne varetage digitaliseringen og transformationen indenfor eget område.  En afgørende del af digitaliseringschefens job er fortsat at inspirere ledere og medarbejdere, på tværs af afdelinger og hierarkiske niveauer om digitaliseringens muligheder, og "tilbyde nye perspektiver". Kompetenceudvikling kommer her til at spille en vigtig rolle for at medarbejderne ”kan klare de mange ændringer der finder sted”. Og det bliver centralt for digitaliseringschefen at udvikle digitale mindset hos både ledere og medarbejdere. Her kan et samarbejde med HR-afdelingen anbefales.

Fase 4

The Chief Depressed Officer

”Ambitionerne for CDO’en drosles ned og digitale initiativer dukker op andre steder”

I første omgang er Chief Disconnected Officer ikke afskrækket af en smule organisatorisk modstand. Det er forventeligt i enhver transformation. Men som tiden går, bliver situationen værre. Selv mens nogle projekter begynder at vise positive resultater, er der ingen, der lytter længere. På et tidspunkt i denne fase, bliver det klart, at CDO’en ikke leverer de forventede resultater. Og når de leverer, isoleres gevinsterne og/eller fjernes fra kerneforretningen. Som følge heraf skæres der ned på CDO’en budget og team, og de digitale aktiviteter integreres i andre funktioner som IT. Nøgleledere, som CIO, CTO, og COO, tager afstand fra Chief Depressed Officer, der bliver en hårdtarbejdende, men i sidste ende trist og isoleret figur i organisationen. Parallelle digitale projekter dukker op uden for Chief Depressed Officers ansvarsområde.

Digitaliseringschefen som sparringspartner 

”Chefen er lykkedes og organisationen kan nu selv – hvad så?”

Der etableres digitale strategier indenfor forskellige faglige områder og de forskellige områder i virksomheden begynder nu selv at udvikle digitale løsninger. At dette finder sted opleves som positivt. Opgaven for digitaliseringschefen bliver at være involveret på et passende niveau, at udfordrer de faglige områder, at sikre vidensdeling på tværs af hele organisationen og at være opmærksom på, at det tværorganisatoriske samarbejde fastholdes.  Digitaliseringschefen og andre omkring vedkommende begynder at diskutere hvad rollen fremadrettet skal indeholde og om det overhovedet er en lederfunktion, der stadig er brug for. Ikke fordi Digitaliseringschefen er mislykket, snarere tværtimod; man kunne fristes til at sige ”mission completed”. Hele grunden til at stillingen blev oprettet; sætte retning, synliggøre en digital dagsorden, etc. er lykkes. 

Fase 5

The Chief Departed Officer

“Væk og livet går videre uden”

Det er nu kun et spørgsmål om tid, før Chief Depressed Officer bliver Chief Departed Officer. Gode ønsker udveksles, og beklagelser er der mange af. CDO anlægger en pæn facade, når han eller hun forlader jobbet, men fiaskoen med rollen er tydeligt for enhver. Teamet opløses, nogle omplaceres i organisationen, men mange forlader organisationen. Opfølgning er minimal. Organisationen og livet går videre.

 

Digitaliseringschefen ”departed” i sin oprindelig form 

”Væk og velkommen til noget nyt”

Det er nu kun et spørgsmål om tid, før Digitaliseringschenfen bliver ”departed”. Successen er tydelig for enhver, og Digitaliseringschefen kigger tilbage på en spændende rejse, hvor vedkommende har sikret digital modning i hele virksomheden. Skal vedkommende forlade virksomheden, og gøre det samme et andet sted? Eller skal der oprettes en ny lederstilling til vedkommende, måske en en rolle som sikre virksomheden fortsat  ”teknologisk fremsyn” eller en rolle som samler virksomhedens arbejde med data og hvor der udarbejdes og vedligeholdes datagovernance?.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hvis CDO rollen varetages som Wade beskriver, så har han ret, og jeg er enig med ham. Men hvis rollen varetages som de dygtige CDO´s jeg har mødt, og som ligger til grund for mit eget bud på de fem faser, så har han kun delvist ret.

Jeg håber, du har fundet det interessant at læse om både den succesfulde og den mislykkede CDO og at det har affødt en række relevante spørgsmål hos dig. F.eks. Hvem er du selv? Hvad har I brug for i din virksomhed? Hvilke opmærksomhedspunkter har du, hvis du står overfor at skulle ansætte en CDO? Hvad bliver den fremtidige rolle for Digitaliseringschefen? Og forhåbentlig en masse andre spørgsmål.

Er CDO’en en blivende figur i organisationen? Bliver de ”departed” fordi de er lykkedes med deres arbejde, og dermed udspillet sin rolle? Bør de overgå til en ny CDO-rolle, hvor ”D” for Digital i stedet skiftes ud med et ”D” for Data?  Jeg hører gerne fra de af jer, der er interesseret i sådanne spørgsmål. Og er interessen stor nok, vil jeg meget invitere til en workshop om emnet 😊