Hvilke evner er særlig vigtige i de forskellige generationer af Digital Modenhed

August 2021

Vel tilbage på arbejdet efter en dejlig sommer, glæder jeg mig over at have holdt en lang og afslappet ferie, væk fra artikler og diverse nyhedsstrømme, men også over at jeg i løbet af sommeren har færdiggjort manuskriptet til min kommende og nye bog; ”Digital Modenhed – samspillet mellem strategi, teknologi, organisation og lederskab i 5 generationer”. Manuskriptet er sendt til Djøf Forlag, som i øjeblikket arbejder på den grafiske opsætning. Bogen kommer forventeligt på gaden i uge 37. Jeg ser meget frem til at se og erfare hvordan bogen bliver taget i mod.

Nå, men nok om det. Mere vigtigt i forbindelse med denne klumme er, at det i arbejdet med den nye bog, som handler om Generationerne, og i mine mange dialoger med deltagerne på særligt vores certificeringsuddannelse, blev klart for mig, at der er behov for at evnerne til digital transformation blev knyttet mere eksplicit til de forskellige generationer af digital modenhed end jeg tidligere har arbejdet med. Spørgsmål som f.eks. hvilke evner er det særligt vigtigt at arbejde med at mestre, hvis vi ønsker at blive en generation 4? Er der nogle evner vi mangler hvis vi ønsker at arbejde på at blive generation 3 moden? Er der evner vi kan springe over hvis vi ønsker at blive en generation 5 virksomhed? trængte sig mere og mere på.

For at besvare disse spørgsmål og for selv at blive mere bevidst om den eksplicitte sammenhæng, vil der i den nye bog være et appendiks om præcist dette, og det er også det denne måneds klumme vil handle om. 

I min tidligere bog om Digital transformation præsenterede jeg 10 evner din organisation skal mestre og 3 som du som leder har brug for. Nedenfor vil hver af evnerne kort blive beskrevet, og hvilket modenheds- eller generationsniveau hvorpå de er særlig interessante.

Digitalt visionær handler om at kunne skue ud over det uforudsigelige dansende konkurrencemæssige landskab, der er i stadig forandring. Du skal kunne kigge ud i fremtiden og se, hvad der er på vej, og hvad det vil betyde for din virksomhed og organisation, og hvordan I agerer i det – hvordan ser virksomheden ud om 10 år. Du skal med andre ord have en længere strategisk horisont, og du skal kunne lade dig inspirere af andres måder at anvende de digitale teknologier på, også uden for din branche, gentænke forretningsmodellen og omkonfigurere organisationen, så den til stadighed er relevant. Denne evne bliver relevant i Generation 3, og relevansen stiger i Generation 4 og 5.

Slutkundefokus handler om at være bevidst om, hvilket grundlæggende behov slutkunden gerne vil have indfriet, og så indfri behovet på en måde, der til enhver tid lever op til kundens til stadighed foranderlige krav og forventninger. Mens det grundlæggende behov, for eksempel at være rask eller at kunne komme fra A til B, er konstant, også i teknologiske og digitale dynamiske omgivelser, er kundens krav og forventninger til, hvordan behovet indfries under konstant forandring som følge af den digitale og teknologiske udvikling. Og sidst men ikke mindst handler det om evnen til at opbygge og vedligeholde relevante relationer til kunderne og at have de rette data til rådighed. Dette begynder I for alvor at udvikle i Generation 3.

Økosystemmindsettet kommer ind, efterhånden som din virksomhed bliver mere og mere digital moden. Den klassiske værdikæde er sjældent smidig nok. I stedet bliver virksomheden en del af større og mindre ligeværdige samarbejder, hvor I både kan være konkurrenter og kolleger, men hvor I gensidigt har gavn af hinanden. Spørgsmålet her er hele tiden, hvem I skal kunne arbejde sammen med for at give kunden en god og sammenhængende oplevelse, og hvilke teknologiske og organisatoriske krav det stiller til jer, for eksempel til valg af platform. I bliver også nødt til at have en IT-arkitektur, der gør det muligt at samarbejde gnidningsløst med andre og f.eks. udveksle data sikkert. Det er med andre ord evnen til at indgå i de tætte og gensidigt givende partnerskaber med andre såvel organisatorisk som teknologisk og datamæssigt, til at være bevidst om egen attraktivt for andre og til at strategisk at udvælge de rigtige partnerskaber. Det bliver især aktuelt fra Generation 4 og frem.

Teknologisk fremsyn vil sige, at organisationen konstant og systematisk overvåger, evaluerer og anvender den teknologiske udvikling og de digitale signaler til gavn for slutkunderne, forretningen og organisationen. Det er evnen til at sikre og placere ansvaret for overvågning af teknologiske og digitale signaler, til at kunne evaluere teknologiernes potentialer for organisationen og hvad det vil kræve at tage dem i brug, samt til at kunne træffe konkrete beslutninger og handle på den baggrund. Det er fra Generation 4, at det teknologiske fremsyn bliver en mere afgørende evne.

IT-orkestrering vil sige at have en bevidsthed om, hvordan IT-arkitekturen er og skal designes, om IT-beslutningsstrukturer og IT-afdelingens rolle. Det er evnen til at være bevidst om virksomhedens overordnede IT-arkitektur og forstå de muligheder og begrænsninger, den giver anledning til at have og respektere beslutningsstrukturer omkring IT og at have klarhed over hvilken rolle IT-organisationen skal varetage. Det er en evne, som begynder at blive vigtig i Generation 2, og vigtigheden stiger, efterhånden som virksomheden bliver mere digitalt moden.

Datadrevet er en helt afgørende evne i den digitalt modne virksomheder. I skal kunne lede, styre, anvende og præsentere mange typer data som en organisatorisk og strategisk ressource – og etablere den rette data-governance praksis til formålet, herunder at sikre at anvendelse af data holder sig inden for lovens rammer. Men det handler også om, at anvendelsen lever op til kundernes forventninger om gennemsigtighed og etik. Det er evnen til at se mulighederne for at skabe forretnings- og organisatorisk værdi med data for virksomheden, for kunder og samarbejdspartnere, at have de rette kompetencer i virksomheden og at udarbejde og sikre overholdelse af virksomhedens data-governance.

Data er vigtig i alle generationer, men der er forskel på at være datainformeret og datadrevet. Man kan sige, at man i generationerne 1, 2 og 3 først og fremmest er datainformeret. Data bruges til at holde øje med den eksisterende forretning og justere på den, hvis data viser, at det er en god idé. Fra Generation 4 og specielt i Generation 5 driver data udviklingen af nye produkter og services.

Ambidekstral betyder at kunne bruge begge hænder. Når I rykker op i Generation 3 og derefter, skal organisationen både kunne anvende de digitale muligheder og teknologier til at optimere og udnytte muligheder for besparelser – den eksploitative hånd – og samtidig anvende dem til at skabe radikalt nyt og udforske muligheder – den eksplorative hånd. Ambidekstral vil altså sige, at organisationen på en og samme tid både kan udnytte og forbedre det bestående, og udforske nyt og skabe forandring, og at der er etableret de rette strukturer og ledelsespraksis til begge. Det er evnen til at balancere to måder at arbejde på, at afsætte ressourcer til begge, og at kunne håndtere de spændinger og dilemmaer, der potentielt kan opstå i organisationen, hvis den ene hånd ikke ved, hvad den anden gør.

At være agil vil sige, at organisationen kan agere smidigt og omstille sig for at kunne imødekomme kundernes til stadighed foranderlige krav og forventninger, samtidig med at beslutningskompetence gives til teams tæt på kunden. Der skal være en udbredt accept af at være i beta, altså hele tiden at turde prøve sig frem og forbedre og udvikle på nye måder, blandt andet ved at inddrage kunderne eller borgerne. Det er evnen til at tillade og forvente, at medarbejderne hurtigt og selvstændigt reagerer på forandringer og uhensigtsmæssigheder, til at ruste organisationen til at trives i beta-mode, og det er evnen til at kunne uddelegere ansvar og give og modtage feedback, og sikre løbende læring i organisationen. Det er en evne, I begynder at udvikle i Generation 3.

At være kompetencebevidst handler om kontinuerligt at udvikle lederes og medarbejderes kompetencer, eller at rekruttere nye ledere og medarbejdere, så kompetencerne passer til organisationen og medarbejdernes nuværende og fremtidige opgaver, strategier og forretningsmodeller. Det er evnen til at vurdere, hvilke kompetencer der er brug for i forhold til nuværende og fremtidige opgaver, til at rekruttere og fastholde digitale talenter, og til at investere tilstrækkeligt i udvikling af ledere og medarbejderes kompetencer og digitale mindset. Kompetencebevidstheden gør sit indtog i Generation 3. Hvilke kompetencer, der er brug for, ændres afhængigt af generation.

Meningsfulde rammer handler om at være bevidst om og opmærksom på de teknologiske, fysiske, kulturelle og strukturelle rammer, som organisationen tilbyder medarbejderne, og om disse er tidssvarende og attraktive. Det er evnen til at skabe og vedligeholde en digital attraktiv arbejdsplads, at tilpasse de digitale rammebetingelser, så de er tidssvarende, og etablere klare strukturer, der fremmer arbejdet med transformation, digitale teknologier og data. Det er en evne, I begynder at udvikle i Generation 2, og som bliver endnu vigtigere senere.

At organisationen har de nødvendige evner, er selvfølgelig dit ansvar som leder, ligesom det er dit ansvar at udøve dit lederskab, så det fremmer evnerne. Du skal have et mindset, der gør dig til en kvalificeret medspiller i virksomhedens strategiske, organisatoriske og teknologiske udvikling i til stadighed mere digitale omgivelser. 

Men derudover er der som nævnt også tre evner, der i særlig grad knytter sig til lederskabet som sådan, på tværs af generationerne.

Multiplicitetsledelse vil sige, at du som leder kan manøvrere i mange virkeligheder og med mange bundlinjer, hvor standardløsninger ikke slår til, og hvor alle forventer individuelle hensyn og bæredygtig praksis. Det handler om din evne til at kunne tage individuelle hensyn til en mangfoldighed af både kunder, samarbejdspartnere og teknologiske snitflader og samtidig at kunne lede i forhold til mange bundlinjer, herunder bæredygtighed, og det er din evne til at tage individuelle hensyn i ansættelsesforhold og jobindhold. Det er en evne, som især bliver afgørende i Generation 5.

Tech- og dataledelse vil sige, at du respekterer IT-sikkerhedspolitikker og forstår, hvad potentialet er i teknologierne, hvordan de forandrer det arbejde, der udføres, og at du kan lede den organisatoriske implementering af dem og høste mange typer af gevinster.

Det handler om din evne til at kunne vurdere muligheder og konsekvenser forbundet med nye teknologier, lede implementeringen af dem og sikre, at potentialet udnyttes. Det er vigtigt i Generation 2, og det bliver vigtigere endnu på senere trin.

Transformationsledelse vil sige at kunne få organisationen med på en rejse med mange ubekendte og gøre formålet med digital omstilling og transformation meningsfuld for medarbejderne, og få skabt et brændende ønske hos medarbejderne om at være med. Det adskiller sig fra klassisk forandringsledelse ved, at endemålet er ukendt, selv om retningen er klar. Det er med andre ord ikke et nøje planlagt fra A til B, men en proces hvor I i højere grad må gribe mulighederne og løse problemerne undervejs. Det handler om din evne til at skabe et digitalt mindset i organisationen, eksekvere visioner, få skabt og formidlet et formål med transformationen, som giver mening for dine medarbejderne. Og du skal turde være åben omkring dit eget læringsbehov. Det er en evne, som du begynder at udvikle i Generation 3.

Jeg håber at denne præcisering også er brugbar for dig som læser af denne klumme 😊 Udover det ovenstående vil der også i den nye bog være andet helt nyt. Det vigtigste, og nye, for mig er, at jeg også har arbejdet på hvad det er organisationer, der arbejder sig op gennem generationerne, lærer at nye kompetencer og hvilke konkrete kompetencer, der (alt efter hvilket organisatoriske niveau man befinder sig på) er vigtige at besidde for at mestre organisationens nuværende digitale modenhed og generation, samt hvilke kompetencer det er væsentligt at opbygge på forskellige organisatoriske niveauer for at nå den fremtidige ønskelige modenhed. Medarbejdere får brug for noget andet end topledere, ledere eller de teknologiansvarlige.

Dette vil jeg ikke skrive mere om her – men måske det skal være næste måneds klumme og ellers kan du jo læse bogen når den kommer på gaden i uge 37 😉