10 Evner

Den digitale og teknologiske udvikling kræver nye måder at tænke og lede på, og det er evnen til at omstille sig og søge bedre løsninger for kunder og borgere, der er det centrale – ikke teknologierne i sig selv. Altså kræver det et nyt digitalt mindset.

For at få det maksimale ud af de digitale muligheder, har Pernille Kræmmergaard udarbejdet nedenstående 10 evner en organisation skal mestre, for at være på forkant med den digitale udvikling.  I nedenstående finder du en overordnet introduktion til de 10 evner.

 

 

1: Digitalt visionær

At være digitalt visionær vil sige, at organisationen kan vurdere det konkurrencemæssige landskab, organisationen befinder sig i, igennem en teknologisk og digital linse og gentænke organisationen, og så den også er relevant om 10 år.

At være digitalt visionær handler om at kunne ”zoome ud” og forestille sig hvor organisationen er og/eller ønsker at være, om 10 år – udforske forskellige fremtidsscenarier, forretningsmodeller og visioner – samt zoome ind for her og nu at tage de teknologier i brug, som kan accelerere denne udvikling og formår at rekonfigurere organisationen.

Det kræver, at organisationen er teknologisk nysgerrig, lader sig inspirere af teknologiske tendenser og andres måde at anvende teknologierne og de digitale muligheder på. Og det handler om at have blik for det konkurrencemæssige dansende landskab - herunder hvordan udsving et sted, nye disruptive teknologier og/eller nye konkurrenter udfordrer, og i nogle tilfælde, direkte truer organisationens eksistens.

  

2: Slutkundefokus

At haveslutkundefokus vil sige, at organisationen er bevidst om, hvilket behov slutkunden har behov for at fåindfriet, og så dække behovet på en måde der lever op til slutkundens foranderlige krav ogforventninger.

At have slutkundefokus handler om at forstå kundens behov, og derefter den opgave som organisationen skal udføre for at indfri behovet. I processen med at identificere, hvad behovet er og hvilket behov hos kunden organisationen vil indfri, skal organisationen kunne skille det fra den måde, den indfrier det på her og nu.

Det handler om, at organisationen løbende overvejer, hvornår og hvordan den kan bruge teknologier og digitale muligheder til at udføre opgaven og det handler om at være bevidst om, at kundens krav og forventninger til, hvordan opgaven udføres, ændrer sig som følge af den teknologiske og digitale udvikling. Behovet er stabilt, mens kundens krav og forventninger til, hvordan det opfyldes, flytter sig over tid.

 

3: Økosystem-mindset

At have et økosystem-mindset vil sige, at organisationen værdsætter og formår at indgå i gensidigt givende partnerskaber, hvor værdi skabes og deles, med andre og ser dette som væsentligt for at sikre strategisksucces.

At have et økosystem-mindset handler om at udfordre den traditionelle værdikædetænkning og i stedet tænke organisationen som en del af et netværk af gensidige og ligeværdige partnerskaber. Og det handler om at organisationen er villig til at indgå i mere tillidsfulde og tættere partnerrelationer, med for eksempel organisationer fra andre brancher og sektorer, kunder, borgere og konkurrenter, både teknologisk og organisatorisk, end den måske har været vant til.

At have et økosystem-mindset giver mulighed for adgang til nye kompetencer og viden til udvikling af nye løsninger og services, men også mulighed for hurtighed og fleksibilitet. Til gengæld kræver det, at organisationen afgiver kontrol og er villig til at bidrage til andre. Og det handler om at udvikle sammen med andre, og sikre, at disse får en tydelig stemme iorganisationen.

 

4: Ambidekstral

At være ambidekstral vil sige, at organisationen på enog samme tid både kan udnytte og forbedre det bestående og skabe forandring og udforske nyt, og at der etableres de rette strukturer og den rette ledelsespraksis til begge.

At være ambidekstral handler om at have et 'dualttransformativt’ mindset -det er evnen til at udnytte og forbedre det bestående og samtidig udforske og radikalt forandre det, samt at mestre de to forskellige ledelsesparadigmer der knytter sig henholdsvis at udnytte og forbedre samt udforske og radikalt forandre.

Det handler om både at kunne udnytte og udforske og sikre, at der afsættes ressourcer til begge dele, og om hvordan det udforskende og radikalt nye efterfølgende indtænkes i det bestående. Det handler om at være bevidst om, hvordan organisationen indrettes, så begge områder sikres og at der i ledelsen er enighed, visioner og vedholdenhed i bestræbelserne på at sikre begge og at ledelsen kan håndtere de gnidninger, som kan opstå mellem de to.

 

5: Agil

At være agil vil sige, at organisationen kan agere smidigt og omstille sig for at kunne imødekomme kundernes foranderlige krav og forventninger, samtidig med at beslutningskompetence gives til teams tæt på kunden og at der er en udbredt accept af at være i beta.

At være agil handler, at organisationen kan arbejde både proaktivt og reaktivt i forhold til forandringer i kundernes krav og forventninger og at nye løsninger hurtigt præsenteres for kunden for feedback. Og at der i organisationen er en fælles og tydelig strategi omkring det agile arbejde og klarhed over hvornår der arbejdes ud fra agile principper, og hvor der med fordel kan fastholdes mere traditionelle måde at løse opgaverne på.

Det handler også om at organisationen lader agile teams arbejde selvstændigt og sikrer, at de har tilstrækkelig beslutningskompetence. Det kræver, at de forskellige teams får den nødvendige vejledning og støtte, at de får kontinuerlig og kompetent feedback, og at der bliver reageret på feedback og meldt tilbage om, hvordan den er brugt. Men også at det samtidigt sikres at viden deles på tværs.

 

6: Kompetence-bevidst

At værekompetencebevidst vil sige at kunne forholde sig til organisationens nuværende og fremtidigeopgaver, strategierog forretningsmodeller kontinuerligt og at udvikle lederes og medarbejderes kompetencer, så de passer tildet.

At være kompetencebevist handler om, at organisationen kan tiltrække, fastholde og udvikle de talenter og kompetencer, som er vigtige for organisationen i det konkurrencemæssige forandrende landskab, og som er gode til at skabe værdi med de teknologiske og digitale muligheder til gavn for slutkunderne. Og det handler om at sikre, at kernen af faste medarbejdere har dyb forståelse for organisationen og dens slutkunderne og evner at samarbejde med mange typer af partnere.

Organisationen skal være bevidst om, hvilke opgaver den udfører og hvilke den skal udføre i fremtiden, og anvende det som grundlag for at vurdere, hvilke kompetencer det kræver, og hvordan de sikres. Og så handler det om at afsætte ressourcer til kompetenceudvikling og til vidensdeling og læring.

 

7: Meningsfulde rammer

At have meningsfulde rammer vil sige at være bevidst om og opmærksom på de digitale, sociale, fysiske og organisations strukturelle rammer, som den tilbyder medarbejderne og om disse er tidssvarende i forhold til at medarbejderne kan løse de opgaver der forventes af dem.

At have meningsfulde rammer handler om, at der skal være overensstemmelse mellem vision, mission og strategi og organisationens rammer, og at disse understøtter og tilskynder medarbejdernes opgaveløsning bedst muligt. Rammerne er såvel digitale, sociale, fysiske og strukturelle.

Det handler om, at organisationen har bevidsthed om de konkrete nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, som rammerne skal understøtte, og at der lyttes til medarbejderne og reageres, når og hvis medarbejderne oplever uhensigtsmæssigheder i rammerne. Det forudsætter ledere, som kontinuerligt er opmærksomme på rammerne og hjælper medarbejderne med at forstå og udnytte dem - og som ændrer dem om nødvendigt. Endelig skal rammerne være attraktive for at kunne tiltrække såvel medarbejdere som eksterne samarbejdspartnere .

 

8: IT-mindset

At have IT-mindset vil sige, at organisationer er såvel bundsolide indadtil og fleksible udadtil og det kræveren stærk bevidsthed om, hvordan den teknologiske arkitektur er og skal designes, samt en klart defineret ansvarsfordelingforanvendelseogbeslutningeromIT.

At have et IT-mindset handler om, at organisationen har blik for, hvordan IT kan og skal understøtte og muliggøre realisering af organisationens strategier og dækker slutkundernes behov på en både fleksibel, sikker og stabil måde, og at ledelse af IT ikke kan overlades til IT-afdelingen alene.

Der handler om, at IT og IT-arkitekturen skal anses som en integreret del af det forretningsstrategiske arbejde, og at denne som er forankret i både topledelsen og andre dele af organisationen. Det handler om, at arkitektur tænkes lagdelt. Det bør være tydeligt, hvad meningen med opbygningen er, og hvordan det understøtter den måde I opfylder kundens behov. Derudover handler det om, at IT-styring ses og anerkendes som væsentligt - der skal være en klar og synlig ansvarsfordeling for, hvem der må beslutte hvad og på hvilke områder og niveauer.

 

9: Datadreven

At være datadrevenvil sige, at organisationen kan lede, styre og bruge mange typer data som en organisatorisk og strategisk ressource – og at kunne vurdere, hvilke data og dataanalyser der er relevante og etablerer de rette beslutningsstrukturer til arbejdet meddata.

At være datadreven handler om, at organisationen kan indsamle og analysere store datamængder og forvandle dem til unikke indsigter om kunder, samarbejdspartnere samt virksomheder eller organisationen selv. Det handler om at gøre sig overvejelser om, hvilke typer analyser virksomheden ønsker at kunne lave, og hvad disse skal og kan skal bruges til. Er det til større indsigt i eksisterende forhold eller er det til helt nye indsigter eller muligheden for udvikling af nye datadrevne services?

Det handler også om at gøre sig overvejelser om, hvordan data præsenteres og gøres meningsfulde, hvem der har ansvaret for arbejdet med data, hvilken styring af data der er behov for, og hvordan arbejdet organiseres. Er der for eksempel behov for nye funktioner og nye typer af samarbejde? Det handler naturligvis om at overholde persondatalovene og forholde sig til de mange etiske spørgsmål, der melder sig, i takt med at vi har og kan behandle større og større datamængder.

 

10: Transformationsledelse

At mestre transformationsledelse vil sig, at der i organisationen skabes en vision og et formål med transformationen, som giver mening for medarbejderne og den formidles, så alle i organisationen forstå det og får lyst til at tage med på rejsen.

Transformationsledelse handler ikke bare om at skabe en god vision og klart forsøge at kommunikere formålet med transformationen; det handler også om at gøre den meningsfuld for medarbejderne. Det handler om, at ledelsen hjælper medarbejderne til en ny meningsskabelse ved at lægge nye ledetråde ud, som medarbejderne kan bruge til at orientere sig, og som ledelsen handler i overensstemmelse med.

Det handler også om, at transformationen ikke kan planlægges i detaljer, og at organisationen og i særdeles dens ledere kan acceptere og trives med den usikkerhed, der kan være forbundet med at  organisationen og de kompetencer der er behov for kan være under konstant forandring. Det handler ikke om udarbejdelsen af en særskilt digital strategi eller om at ansætte en digitaliseringsansvarlig, ansvaret skal spredes ud i organisationen, og der skal arbejdes bevidst på at skabe en 'frivillig hær' og 'et brændende ønske’.