10+3 Evner

Den digitale og teknologiske udvikling kræver nye måder at tænke og lede på, og det er evnen til at omstille sig og søge bedre løsninger for kunder og borgere, der er det centrale – ikke teknologierne i sig selv. Altså kræver det et nyt digitalt mindset.

For at få det maksimale ud af de digitale muligheder, har Pernille Kræmmergaard udarbejdet nedenstående 10 evner en organisation skal mestre og 3 du får brug for som leder, for at være på forkant med den digitale udvikling.  I nedenstående finder du en overordnet introduktion til de 10+3 evner

  

1: DIGITALT VISIONÆR

At være digitalt visionær vil sige, at virksomheden kan vurdere det konkurrencemæssige landskab, virksomheden befinder sig i, igennem en teknologisk og digital linse og vurdere, om den er det rette sted, også når den ser ti år frem. Det er evnen til at gentænke virksomheden, så forretningsmodellen til stadighed er relevant, og at gøre det, så ofte som det er nødvendigt i et foranderligt konkurrencemæssigt landskab.

Det handler om at kunne ”zoome ud” og forestille sig hvor organisationen er og/eller ønsker at være, om 10 år – udforske forskellige fremtidsscenarier, forretningsmodeller og visioner – samt zoome ind for her og nu at tage de teknologier i brug, som kan accelerere denne udvikling og formår at rekonfigurere organisationen.

 

2: SLUTKUNDEFOKUS

At have slutkundefokus handler om at være bevidst om, hvilket behov ”slutkunden” har behov for at få indfriet, og så dække behovet på en måde der er tidssvarende og lever op til kundens/borgerens foranderlige krav og forventninger.

Det handler om at forstå kundens/borgerens behov, og derefter den opgave som organisationen skal udføre for at indfri behovet. I processen med at identificere, hvad behovet er og hvilket behov hos kunden organisationen vil indfri, skal organisationen kunne skille det fra den måde, den indfrier det på her og nu.

Det handler om, at organisationen løbende overvejer, hvornår og hvordan den kan bruge teknologier og digitale muligheder til at udføre opgaven og det handler om at være bevidst om, at kundens krav og forventninger til, hvordan opgaven udføres, ændrer sig når de teknologiske muligheder ændre sig. Behovet er stabilt, mens kundens krav og forventninger til, hvordan det opfyldes, flytter sig over tid, og derfor skal I arbejde meget tættere på kunder og borgere og opbygge relevante relationer til dem.

 

3: ØKOSYSTEM-MINDSET

At have økosystem-mindset handler om at værdsætte og formå at indgå i gensidigt givende partnerskaber med for eksempel organisationer fra andre brancher og sektorer, specialister, kunder, borgere og konkurrenter. Partnerskaber hvor værdi skabes og deles, med andre og hvor dette ses som væsentligt for at sikre strategisk succes.

Det handler om at have blik for, at digitaliseringen hele tiden skaber nye muligheder, som en traditionelt, hierarkisk opbygget organisation har svært ved at udnytte hurtigt nok. Og i stedet erkende at der skal noget andet til, for at kunne udvikle sammenhængende services hurtigt og fleksibelt. Her er det klogere at indgå som en del af et økosystem – med gensidigt givende partnerskaber.

 

4: TEKNOLOGISK FREMSYN

At have teknologisk fremsyn handler om at overvåge den teknologiske udvikling og de digitale signaler, og på den baggrund vurdere, hvad det betyder for jer og jeres branche.

Det handler om at etablere strukturer og processer samt dedikere de ressourcer der skal til for at den teknologiske udvikling og de digitale signaler konstant og systematisk kan overvåges. Så I har opdateret viden og kan vurdere om og hvordan de nye teknologier kan anvendes til gavn for kunder/borgere, forretningen og organisationen.

 

5: IT-ORKESTRERING

At have IT-orkestrering handler om at være bevidst om og sikre at organisation er såvel bundsolide indadtil og fleksible udadtil og kan samarbejde teknologisk med resten af økosystemet. Det kræveren stærk bevidsthed om, hvordan den teknologiske arkitektur er og skal designes, samt en klart defineret ansvarsfordeling for anvendelse og beslutninger om IT.

Det handler om at have blik for, hvordan IT i den digitalt modne virksomhed og organisation både skal kunne levere stensikre, fejlfri og stærkt styrede kernesystemer og fleksible, interaktive platforme samt samarbejde teknologisk med resten af økosystemet.

Det kræver en stærk bevidsthed om, hvordan den teknologiske arkitektur skal designes og orkestreres, så den understøtter alle behovene, og at det betragtes som en integreret del af ledelsesopgaven. Der handler om, at IT og IT-arkitekturen skal anses som en integreret del af ledelsesopgaven. Det handler om, at arkitektur tænkes lagdelt. Det bør være tydeligt, hvad meningen med opbygningen er, og hvordan det understøtter den måde I opfylder kundens/borgerens behov.

Derudover handler det om, at IT-styring ses og anerkendes som væsentligt - der skal være en klar og synlig ansvarsfordeling for, hvem der må beslutte hvad og på hvilke områder og niveauer.

 

6: DATADREVEN

At være datadreven handler om at gøre brug af mulighederne for at skabe sømløse og proaktive løsninger baseret på intelligente dataanalyser, og være bevidst om de farer der også er forbundet med det. Evnen til at være datadreven handler derfor om at kunne lede, styre og bruge mange typer data som en organisatorisk og strategisk ressource – og at kunne vurdere, hvilke data der er relevante.

Det handler om, at organisationen kan indsamle og analysere store datamængder og forvandle dem til proaktive services baseret på unikke indsigter kunden/borgeren, samarbejdspartnere samt virksomheder eller organisationen selv. Det handler om at gøre sig overvejelser om, hvilke typer analyser virksomheden ønsker at kunne lave, og hvad disse skal og kan skal bruges til. Er det til større indsigt i eksisterende forhold eller er det til helt nye indsigter eller muligheden for udvikling af nye proaktive services?

Det handler også om at gøre sig overvejelser om, hvordan data præsenteres og gøres meningsfulde, hvem der har ansvaret for arbejdet med data, hvilken styring af data der er behov for, og hvordan arbejdet organiseres. Er der for eksempel behov for nye funktioner og nye typer af samarbejde? Det handler naturligvis om at overholde persondatalovene og i høj grad om at forholde sig til de mange etiske spørgsmål, der melder sig, i takt med at vi har og kan behandle større og større datamængder.

  

7: AMBIDEKSTRAL

At være ambidekstral handler om at organisationen på en og samme tid både kan udnytte og forbedre det bestående og skabe forandring og udforske nyt, og at der etableres de rette strukturer og den rette ledelsespraksis til begge.

Det bygger på bevidstheden om at det er vigtigt at kunne føre virksomheden eller organisationen ind i fremtiden, men at der samtidig er en bestående forretning, som skal optimeres.

Det handler om både at kunne udnytte og udforske og sikre, at der afsættes ressourcer til begge dele, og om hvordan det udforskende og radikalt nye efterfølgende indtænkes i det bestående. Det handler om at være bevidst om, hvordan organisationen indrettes, så begge områder sikres og om at mestre de to forskellige ledelsesparadigmer der er behov for. Desuden handler det om, at der i ledelsen er enighed, visioner og vedholdenhed i bestræbelserne på at sikre begge og at ledelsen kan håndtere de gnidninger, som kan opstå mellem de to.

 

8: AGIL

At være agil handler om at kunne agere smidigt og omstille sig for at kunne imødekomme kundernes foranderlige krav og forventninger, samtidig med at virksomheden eller organisationen vil have behov for at arbejde i beta-mode konstant.

Det handler om, at organisationen kan arbejde både proaktivt og reaktivt i forhold til forandringer i kundernes krav og forventninger og at nye løsninger hurtigt præsenteres for kunden for feedback. At være agil handler ikke kun om en udviklingsmetode, men også om et organisatorisk mindset.

Det handler også om at organisationen lader medarbejdere og agile teams arbejde selvstændigt og sikrer, at de har tilstrækkelig beslutningskompetence. Det kræver, at de får den nødvendige vejledning og støtte, at de får kontinuerlig og kompetent feedback, og at der bliver reageret på feedback og meldt tilbage om, hvordan den er brugt. Men også at det samtidigt sikres at viden deles på tværs.

 

9: KOMPETENCEBEVIDST

At være kompetencebevidst, handler om at I kontinuerligt udvikler lederes og medarbejderes kompetencer, så de passer til organisationens nuværende og fremtidige opgaver, strategier og forretningsmodeller, og at I er bevidst om, hvordan I som organisation arbejder med rekruttering, fastholdelse og udvikling af kompetencer.

Det handler om at være bevidst om, hvilke opgaver der udføres og hvilke der skal udføres i fremtiden, og anvende det som grundlag for at vurdere, hvilke kompetencer det kræver, og hvordan de sikres.

Det handler om, at organisationen kan tiltrække, fastholde og udvikle de rette medarbejdere og kompetencer, som desuden er gode til at skabe værdi med de teknologiske og digitale muligheder til gavn for kunden/borgeren. Og det handler om at sikre, at kernen af faste medarbejdere har dyb forståelse for organisationen og dens slutkunder og evner at samarbejde med mange typer af partnere.

Og så handler det desuden om systematisk at afsætte ressourcer til kompetenceudvikling og til vidensdeling og læring.

 

10: MENINGSFULDE RAMMER

At have Meningsfulde rammer, handler om at både de digitale, sociale, strukturelle og fysiske rammer skal understøtte opgaverne og medarbejdernes mulighed for at løse deres arbejdsopgaver bedst muligt. Rammerne skal skabe og vedligeholde en attraktiv arbejdsplads, hvor organiseringen giver mening, og med en tidssvarende teknologisk understøttelse af høj kvalitet.

Det handler om, at der skal være overensstemmelse mellem medarbejdernes opgaver (eller ’job to be done’ og organisationens rammer, så rammerne understøtter og tilskynder medarbejdernes opgaveløsning bedst muligt. Rammerne er såvel digitale, sociale, strukturelle og fysiske.

Det kræver bevidsthed om de konkrete nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, som rammerne skal understøtte, og ledere, som kontinuerligt er opmærksomme på rammerne og hjælper medarbejderne med at forstå og udnytte dem - og som ændrer dem om nødvendigt. Endelig skal rammerne være attraktive for at kunne tiltrække såvel medarbejdere som eksterne samarbejdspartnere.

 

11: MULTIPLICITETSLEDELSE

At mestre multiplicitetsledelse handler om at kunne manøvrere i mange virkeligheder og med mange bundlinjer, hvor standardløsninger og -tænkning ikke slår til.

Det handler om at forstå og acceptere at du befinder dig i en digitalt transformeret og fragmenteret, men alligevel forbundet virkelighed, hvor du som leder konstant, skal forholde dig til vidt forskellige hensyn og forventninger, som hver især er vigtige, og som ikke nødvendigvis trækker i samme retning.

Det handler om at både kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere forventer og kræver individuelle hensyn. Samtidig handler det også om de mange forventninger til, at virksomheden opfører sig etisk og bæredygtigt. Du skal som leder forstår de mange virkeligheder og bundlinjer og formå at veksle mellem dem og tilpasse din ledelse til dem.

 

12: TECH- OG DATALEDELSE

At mestre tech- og dataledelse handler om at du skal forstå hvad potentialet er i teknologierne, og hvad de betyder for netop jer. Og du skal kunne lede i forhold til det.

Det handler ikke om at du behøver at have en baggrund som programmør, dataanalytiker eller social media manager. Men om at du skal forstå og kunne vurdere teknologiers potentiale for din organisation og jeres opgaver. Samtidigt skal du forstå, hvordan de påvirker fagligheden hos dine medarbejdere og behovet for kompetencer.

Det handler desuden om at du skal kunne træffe vigtige beslutninger om IT, data og teknologier, lede indførelsen af dem og håndtere modstand. Ansvaret for en succesfuld implementering og høst af gevinsterne er dit.

  

13: TRANSFORMATIONSLEDELSE

At mestre transformationsledelse handler om at skabe en vision og et formål med transformationen, som giver mening for medarbejderne og den formidles, så alle i organisationen forstå det og får lyst til at tage med på rejsen.

Det handler ikke bare om at skabe en god vision og klart forsøge at kommunikere formålet med transformationen; det handler også om at gøre den meningsfuld for medarbejderne. Det handler om at hjælpe medarbejderne til en ny meningsskabelse ved at lægge nye ledetråde ud, som medarbejderne kan bruge til at orientere sig, og som du selv handler i overensstemmelse med.

Det handler om at alle i organisationen, ved hvad deres rolle er i den større sammenhæng, og selv får et brændende ønske om at tage med på rejsen. De skal kunne se meningen, og de skal kunne mærke, at arbejdspladsens rammer understøtter den mening.

Det handler også om, at transformationen ikke kan planlægges i detaljer, og at organisationen og i særdeles du som leder kan acceptere og trives med den usikkerhed, der kan være forbundet med konstant forandring.