5 Generationer

Baseret på Pernille Kræmmergaards mere end 20 års forskning og praktiske erfaringer samt andres forskning, har hun skabt en model, hvor udviklingen er delt op i 5 generationer.

Generationsmodellen beskrives som en trappe (se figuren nedenfor), og på hvert trin er der forskelligt fokus på digitalisering og IT-anvendelse. I takt med at en organisation bevæger sig gennem generationerne, og den digitale modenhed øges, ændres også ITs rolle i organisationen.

På denne side præsenteres de fem generationer overordnet.

GENERATION 1

I generation 1 er fokus rettet mod at understøtte den eksisterende forretning og services med IT. Her gælder det i de private virksomheder især om at udarbejde digitale løsninger, hvor kunderne selv kan handle og betjene sig selv på nettet eller finde information om produkter og services.

I den offentlige sektor sker noget tilsvarende. Omkring og efter kommunalreformen handler digitalisering mest om, hvordan borgerne skal betjene sig selv, ved at en række funktioner og informationer bliver lagt online. Da Nem-ID bliver lanceret, sætter det yderligere skub i processen.

 

GENERATION 2

Efterhånden bliver det i virksomhederne og i den offentlige sektor klart for mange, at hvis digitaliseringen skal give større gevinster, er det ikke nok at sætte strøm til kundevendte aktiviteter. Nu skal der fokus på de interne processer og på sammenhængene mellem de kunde- og borgerrettede digitale løsninger (front-end) og de interne processer (back-end).

IT og digitaliseringen skal gøre de interne processer mere effektive. Det bliver klart, at systemerne i højere grad er nødt til at kunne tale sammen, og de skræddersyede lokale systemer bliver erstattet af standardiserede systemer. Det er ikke bare et spørgsmål om at købe standardsystemer; der opstår også krav om større ensartethed på tværs af organisationen, så systemerne kan tale sammen.

De stigende krav til standardiseringer betyder, at processer og arbejdsgange i højere grad må tilpasses systemerne frem for omvendt. Lejlighedsvis betyder det for nogle forringelser og gør det mere besværligt i forhold til tidligere måder at løse opgaverne på. Til gengæld hjælper det til at effektivisere interne procedurer og muliggøre bedre koordinering og sammenhæng.

 

GENERATION 3

Efterhånden som processerne modnes og forståelsen af de digitale teknologier bliver større, begynder fokus og indhold omkring digitalisering at ændre sig og blive mere gennemgribende. Det er trinnet fra generation 2 til 3, som er det højeste, for på det trin slår det gamle mindset ikke længere til, hvis mulighederne for alvor skal udnyttes

I denne generation bliver det digitale en del af selve servicen eller produktet. Det kommer til at handle om, hvordan vi kan udnytte teknologien til at gentænke vores kerneydelse og måden, vi udfører den på. Det kræver en nysgerrig og åben tilgang til de digitale teknologier, og hvordan de kan bruges til at levere services på nye måder, som bedre opfylder kundens/borgerens forventninger og krav.

Det kræver et øget samarbejde med kunden, og det kræver eksperimenter, hvor ting prøves af sammen med kunden/borgeren og gerne hurtigt, så det hurtigt står klart, om eksperimentet fører det rigtige sted hen.

 

GENERATION 4

Mange organisationer arbejder med at opbygge de kompetencer, som generation 3 kræver, men nogle går videre. De nøjes ikke med at spørge, hvordan teknologien kan bruges til at give kunden og borgeren nye produkter og services på nye måder – de begynder også at se, at digitaliseringen rummer mulighed for at ændre kerneydelsen og forretningsmodellen markant. Og de ser det som nøglen til at forbedre deres konkurrenceposition i et konstant foranderligt landskab.

I generation 4 er mindsettet sporet ind på hele tiden at søge nye muligheder for at opfylde kundens og borgerens behov, også på måder, som umiddelbart ikke har været kerneopgaven hidtil. Virksomheden og organisationen bliver god til hele tiden at udfordre sig selv på, hvad kundens/borgerens behov egentlig er, og om de gamle antagelser om det og forretningsmodellen stadig holder.

Mavefornemmelse, mod og eksperimenter er stadig afgørende elementer, men nu kommer sammenhæng, integration og samarbejde med andre ind som en mulighed for at skabe nye forretningsmodeller eller løsninger.

 

GENERATION 5 

I generation 5 giver en række teknologiske muligheder som kunstig intelligens (AI), maskinlæring og augmented/vitual reality (AR/VR) virksomheden eller organisationen mulighed for at søge og skabe nye mønstre og muligheder og bruge det til i kombination med menneskelig dømmekraft at rette personlige og relevante tilbud og services til den enkelte kunde eller borger – og kun til den, det er relevant for.

Det er et afgørende brud med standardprodukter og -services, og i forhold til generation 4 er en afgørende forskel, at de relevante tilbud også kan komme proaktivt og altså før, borgeren eller kunden selv har nået at bede om dem.

Derfor ligger der i generation 5 også nogle store krav til transparens og gennemskuelighed for borgeren og kunden. Dataetikken skal tages alvorligt, og borgere og kunder skal have indsigt i, hvad deres data bruges til, kriterierne skal være gennemskuelige. Og det stiller også nye krav til fagligheden og arbejdsopgaverne, når medarbejdere skal kunne samarbejde med kollegaer både i form af mennesker og teknologier.

Det er særligt i generation 3, 4 og 5, at de teknologiske og digitale muligheder kan udnyttes til at skabe nye og langt bedre muligheder for borgerne og kunderne. Jeg kalder generation 1 og 2 for digitalisering, men når vi når frem til generation 3 og fremefter, betragter jeg det som digital transformation, og det kræver nogle mere gennemgribende forandringer og nye måder at tænke på.